関西で事業を営む経営者の皆様へ。
当事務所では助成金に関する小冊子“会社を元気にする助成金・給付金”を無料で経営者の皆様にお配りしております。
国から支給される助成金にはどのようなものがあり、どのような条件をクリアすれば、もらえることができるのか？
そういった情報がこの１冊の網羅されております。
お申し込みはこちらの資料請求ページから
]]>休職規定の整備と同様に、ハラスメント関連の規定の整備も必要になってきました。
そもそもハラスメントとはどのようなことを指すのでしょうか？定義付けをすると、“職務上の地位や影響力を利用し、相手の人格や尊厳を侵害する行為や言動”ということになります。
昨今“アンガー・マネージメント”つまり怒りのコントロールができない、中間管理職の社員が増えてきていると思います。管理職としてふさわしくない人間を管理職として登用してしまうと、こういったパワーハラスメントも問題に会社が直面することがたびたび起こります。また、管理職として適性のある方であったとしても、時には上司からのプレッシャー、締め付けと部下への気遣いが求められる、中間管理職社員の立場の難しさや、そういった逃げ場のない状況におかれたストレスが部下等の下の従業員に怒りの矛先を求めたときに、パワーハラスメントが起こってしまう可能性があり、それは規模等を問わずどんな職場で起こってもおかしくないのです。
また、このようなハラスメントが起こってしまうと、当事者はもちろんのこと、そのときに社内にいただけの従業員でさえも間接的な影響を受け、メンタルヘルス不全になってしまうこともあります。
男女雇用期間均等法の直近の改正に伴い、セクシャルハラスメントの規定を配備している企業さんは多いと思いますが、パワーハラスメントの規定の整備をされている企業さんは少ないのではないかと思います。
メンタルヘルスの関連規定の整備の一環として、ハラスメント規定も整備することをお勧めいたします。
ハラスメント規定の作成のポイント
１．どのような行為、言動がハラスメントに該当するか、具体的に列挙する記載する。
但し、パラーハラスメントの性質上ケースバイケースで取り扱わなければならないケースもあるため、その点を考慮する必要があります。
ex)ハラスメントを受ける側の個性、性格により受けるダメージが異なる。
行為者の職務上の地位や影響力により、ダメージを与える影響度が異なる。
２．悪質な場合は懲戒の対象となる旨も定めておく。
その際には就業規則の本則の懲戒規定の部分にきちんとリンクさせておく必要があることは言うまでもありません。
御社でも一度ハラスメント規定の見直し、整備をされてみてはいかがでしょうか？
ハラスメント規定の整備に関しては当事務所でもお力にならせさせて頂いております。
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復職に関する決め事も、休職規定の整備に関しては重要事項の一つとなってきます。一番よく問題になるケースは、休職中の従業員の主治医の見解と会社側の復職に求める回復基準にずれがある、ということです。主治医が“就業可能”との診断書を発行しても、休職前のように職務遂行能力が回復しているとは限りませんし、メンタルヘルス不全の場合は“回復した”との本人の申出があって、一旦復職しても、同様の症状にぶり返してしまうということがままあります。
主治医から復職可能の診断を受けて、復職したとしても、復職後欠勤を繰り返すようなことがあるのであれば、周りの士気にも影響してくることもあり得るわけですし、そういった健康状態の従業員を通常の状態で就業させるとなると、会社側の安全配慮義務違反だと言われかねません。
こういったトラブルを避けるためにも、復職に関する要件に、本人の主治医以外に、産業医や会社が指示する医師の診察を受けさせる旨の命令権を確保し、場合によっては、診断書の提出を求めるような規定を設けておいてもよいと思います。 その際に診断書の料金をどちらが負担するかという部分まで含めて規定に設けておけばいいでしょう。
また、“復職後も欠勤を繰り返す”ような従業員に対しては、欠勤日が通算ＸＸ日に達した場合に再度の休職を命じることができる規定を、会社側の命令権確保のために設けておきたいところです。
加えて、もしも会社側の余裕があるようであれば、リハビリ出勤（慣らし勤務制度）のような制度を導入し、一定期間業務に耐えうるくらいに回復しているかどうかをチェックする期間を設けてもよいかもしれません。
そして、こういった状況を踏まえた上で、最終的に復職の判断は誰が行うのかという部分まで規定しておくべきでしょう。もちろん、復職判断は会社側がイニシアチブを持ってすべきです。
休職規定の整備はメンタルヘルス関連の労使紛争予防に不可欠になっています。当事務所でもハラスメント規程を含む休職規定の整備にお力にならせていただきます。
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とかく、メンタルヘルス不全者に対する接し方というのは、会社側も対応になれないこともあってか、“腫れ物の触るような”傾向になりがちです。また、休職したメンタル不全者に対しても、症状やキャラクターにもよりますが、自分から連絡をしてこないことがあるため、会社側が全く、その休職従業員の現状の回復状況が把握できていないということが、よく見受けられます。
会社の人事対応者としては、もちろんその休職者が従業員である以上は、連絡して、状況を把握しなければならないのは１００も承知のはずなのですが、連絡の手段や連絡の頻度が適切なのかどうかが判断できずに躊躇してしまうケースがままあります。
そもそも、休職期間というのは、健康上の理由で労務の提供ができない従業員に対して、会社側が配慮的に与えている解雇の猶予期間であるということを、まず考えなければなりません。また、そういう考え方から判断すると、休職期間中でも、会社側がイニシアティブを取り、休職従業員をしっかり療養させなければならないわけですから、会社側が回復状況を全く把握できないということは、問題があるといわざるを得ないでしょう。
そういった状況を避けるためにも、休職規定を整備した上で、手段や頻度を明記した上で、会社から定期的に連絡をする、あるいは本人から連絡させるような、根拠規定を設けておくべきでしょう。 その際に、誰が（あるいは、どの部署が）連絡調整役を務めるのかという部分も決めておいたほうが、現場の対応もスムーズに行えて、ベターです。
メンタルヘルス規定の整備に関しては、当事務所でもお力にならせて頂いております。
お問い合わせはこちらからどうぞ
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期待できる効果）
休職規定があいまいなため（あるいはないため）に起こりえる対象従業員が何度でも同じ症病で長期休暇（休職）を繰り返すとリスクが防げます。
メンタルヘルス不全といっても、回復期間にどの程度かかるかであるとか、どの程度まで回復するのか、ということはケースバイケースですし、一旦復職した後も症状がぶり返すというケースもあり得るでしょう。再発が２度、３度と繰り返されるようになってくれば、会社としてもその対処に頭を痛めることになってきます。
休職規定が整備されていないがゆえに、休職期間も不明確、同様の症状での休職期間の通算規定もないがゆえに、いたずらに休職期間や回数を延長していると、それがその会社での“慣行”ということでルールが定着していまい、“一度復職したら休職期間がリセットされ、何度でも休職できるという、就業規則上のルールが存在する”ということと同視されてしまう危険性もあるわけです。
そうなってくると、いつまでも戦力として復帰する見込みのない従業員の籍を確保しなければならないばかりか、会社側が支払う社会保険料等、会社が負担するものは計り知れません。
また、休職している従業員側から見ても、一見戻るべき場所があるということは、安心感があるかもしれませんが、休職期間が長期化するに従って、その従業員の不在を支える同僚達の負担も増えていくということですから、復職後も周囲の冷たい視線にさらされることがあり得るわけです。そうなってくると、職場のいじめ、嫌がらせ行為という新たな火種を生み出してしまうことにもなりかねません。
そういったことを避けるためにも、休職規定の設置や強化見直しは企業としては不可欠なものとなってきます。
ハラスメント規定の制定や、見直しによる強化、整備に関しては当事務所の方でお力にならせて頂いております。
お問い合わせはこちらからどうぞ。
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昨今、うつ病やメンタルヘルスの不調という言葉をよく耳にします。また、仕事上での過重労働や職場でのいじめ、嫌がらせに起因して発病したとして、メンタルヘルス不全を労災申請するケースが増えており、また、場合によってはこういった労災が認定されるケースも増えております。
また、仕事以外でも色んなストレスがある現代社会において、社会全体においてメンタル不全を訴える者が増えており、職場環境が原因ではなくても、メンタルヘルス不全となった従業員と会社がどう向き合っていくかということも、企業側が早急に対処する必要がある課題でしょう。
特に小規模の中小企業では、ファミリー的な雰囲気が災いして、社内ルールが不明確であるために、いざ、このようなメンタル不全者が発生してから対応に苦慮するケースが増えてきました。一定の期間の欠勤後（または休職後）に発症前に就業していた業務につけるのか？その判断はだれがするのか？ということが不明瞭なまま、解雇してしまい、その後トラブルになったケースも見受けられます。
職場でのメンタルヘルスの取扱いの問題点として
①発症に至るまでの経緯、症状、回復までの過程が人それぞれケースバイケースで１つのパターンの対策を用意しているだけでは不十分である点。
②重度の場合は療養期間が長期にわたることがありうる点
③長期療養したからといって、必ずしも発症前の状態まで回復する保証がない点。
という特徴があり、通常のケガや病気とは一線を引いて考えなければならない部分も出てきます。
また、従業員一人一人の仕事上の依存度が高い、中小企業であれば、従業員の一人がメンタルヘルス不全を発症し、長期休職となってしまった場合は、他の従業員で休職従業員のカバーをしなければならないため、マンパワー的にかなりの負荷が圧し掛かってくるばずです。
上記のようなケースで、休職の取得回数や取得期間に関するルールが設けられていなければ、同一の病状で休職を何度も請求するような、従業員も出てくるわけで、そうなってくると、不在をカバーしているほかの従業員達の士気にも影響してくるということになりかねません。
また、長期療養するメンタル不全者にとっても、療養中の自分の処遇が不明確であれば、安心して療養に専念できる環境とは決して言えないでしょう。休職して療養に専念できる期間的な猶予はどれくらいあるのか？その間の給与はどうなるのか？復職の際に会社は何かサポートをしてくれるのか？こういった社内ルールがあるだけで安心感を得て、療養に専念できるという効果が期待できるわけです。
こういった事情により、一定規模以上の企業はもちろんのこと、中小零細企業でも、メンタルヘルス関連の規定の整備は不可欠な状況だということがお解りいただけると思います。
当事務所ではハラスメント規定も含んだ、メンタルヘルス規定の整備に関してお力にならせて頂いております。
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厚生労働省の調べでは、平成２２年３月の新卒者の中で、就職に漏れてしまった人が、全国で７万５千人に登っているということです。この数字は昨年度よりも３万人以上増加しております。また、一旦学校を卒業して就職に漏れてしまうと、就職活動をする新規学卒予定者に比べ、より就職の道が狭き門となり、卒後２年、３年経過しても就職できない、という若年層の方が年々増加傾向になっております。
そういった状況を打破すべく、厚生労働省は“青少年の雇用の確保等に関して事業主が適切に対処するための指針”を一部改正し、平成２２年１１月より施行しております。この指針に基づく奨励金もございますので、こちらの記事でご紹介いたします。
青少年の雇用の確保等に関して事業主が適切に対処するための指針（改正部分抜粋）
事業主は次に掲げる措置を講じるように努める必要がある。
・意欲や能力を有する青少年に応募の機会を広く提供する観点から学校等の卒業者についても、学校等の新卒予定者の採用枠に応募できるような応募条件を設定すること。当条件の設定に当たっては、学校等の卒業者が卒業後少なくとも３年間は応募できるものとすること。
・また、学校等の新卒予定者等を募集する際はできる限り年齢の上限を設けないようにすること。やむを得ず、上限を設ける場合には、青少年が広く応募することができるように検討すること。
卒業後３年以内の既卒者採用に関する奨励金（いずれも平成２４年３月３１日までの時限措置）
１．３年以内既卒者（新卒扱い）採用拡大奨励金
事業主が、大学等を卒業後３年以内の既卒者を正規雇用した場合に支給される奨励金。支給額は事業所ごとに１００万円
２．３年以内既卒者トライアル雇用奨励金
事業主が、中学、高校、大学等を卒業後３年以内の既卒者を一旦有期で雇用し、その後正規雇用に移行する場合に支給される奨励金。支給額は対象労働者１人に付き、最大８０万円。
３．既卒者育成支援奨励金
一定の成長分野等の中小企業事業主が、中学、高校、大学等を卒業後３年以内の既卒者を、一旦有期で雇用し、その有期雇用の間に座学研修等（ＯＦＦ－ＪＴ）を行い、その後正規雇用に移行させる場合に支給される奨励金。支給額は対象労働者１人につき最大１２５万円。
現状、就職活動に失敗して、職に漏れている若い労働力の中にも必ず、ダイヤの原石のような、優秀な人材が埋もれていると思います。
奨励金がもらえるこの機会に一度、若い能力のある既卒者の採用をご検討されたらどうでしょうか？
上記各種助成金、奨励金の詳細な支給基準に関してお知りになりたい場合はこちらのお問い合わせのページからどうぞ。
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ー当事務所がお勧めする信頼性の高い、適性検査ツール“ＴＡ ＰＡＣＫ ＳＹＳＴＥＭ”
採用担当者として、人を採用する立場になり、実際に採用、不採用の決断をする際は底知れぬプレッシャーとの戦いになることはよくあることです。
“経歴からは優秀そうに見えるが、うちの会社でも同じような実力を出してくれるだろうか？”
“健康状態は良好そうだが、目に見えない潜在的なメンタルヘルスに関することまでは予測できないし…。”
“営業職の募集で応募してきた応募者の営業職としての適性を判断できない。”
等、採用担当者の悩みはつきないと思います。
もしも、信頼性の高い適性診断ツールがあればどうでしょう？？
しかも、それが簡易に短時間で診断できるとすれば…。
当事務所が推奨する適性検査ツール“ＴＡ ＰＡＣＫ ＳＹＳＴＥＭ”は採用担当者様のこういったお悩みや問題を解決する最良のツールです。
信頼性も非常に高く、採用試験時や研修等で多くの一部上場企業や官公庁で採用されています。
“ＴＡ ＰＡＣＫ ＳＹＳＴＥＭ” とは
株式会社ヒューマンスキル開発センターが臨床心理学の基本理論を元に独自のノウハウで、研修や採用時の適性検査に応用したツールです。
この“ＴＡ ＰＡＣＫ ＳＹＳＴＥＭ”の特徴としては
・Ｗｅｂ環境があれば、即座に回答後の結果が出る。
⇒よって適性検査実施後の面接で、検査結果を踏まえた上での対応が可能。
・詳細かつわかりやすい図表等を使った分析
⇒よって、候補者の性格を適切に分析し、採用の可否や適材適所の配置の決定に役立てることができる。
・臨床心理学の基本である交流分析の手法をとっている。
⇒よって、分析自体の信頼性も高く、潜在的なメンタルヘルス不全の事前発見の効果も期待できる。
・適性の有無だけでなく、候補者の考え方、価値観が検査結果に反映される。
⇒よって、採用時の判断材料としての用途だけではなく、新入社員研修の教材等多くの応用的に使用することが可能。
当事務所ではこの適性検査ツール“ＴＡ ＰＡＣＫ ＳＹＳＴＥＭ”を以下の価格で御社に提供しています。
ＴＡ ＰＡＣＫ ＳＹＳＴＥＭ（Ｗｅｂ対応版）
１０セット ￥３０，０００
（現状Ｗｅｂ環境のないお客様にはペーパー版もご用意させていただいております。）
また、一度社長様、もしくは人事責任者の方が自ら試してみて、導入を検討したいというお声もたくさんいただきます。
そういった場合にはお試しキットとして、１セット、￥３，０００でのご購入も可能です。
（但し、お試しキットでのご購入は１社様に付き、１回限りでお願いいたします。）
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新規で従業員を採用する場合は、採用経験が少ない中小企業の採用責任者、担当者の方は底知れぬプレッシャーを感じることもあるかもしれません。
・面接でどのようなことを求職者に聞けば、その人の潜在能力を見分けられるのか？
・面接では好印象だったけど、本当にうちの会社とマッチするのか？
・採用予定者に潜在的なメンタルヘルス不全の兆候がないかのか？
・前職での給与はＯＯ万円といっているが、本当だろうか？
・優秀な人材に内定辞退をされたらどうしよう…。
一般的によく言われるのは、優秀な人材が全従業員の２０％、訓練次第で能力を発揮する可能性のある従業員が全体の６０％、それ以外の２０％が、会社とはミスマッチで戦力としてはふさわしくない存在であると言われます。（これを２：６：２の法則といいます）
もちろん、企業として欲しい存在は上位２０％になる潜在能力を持った人材に入って欲しいでしょうし、間違って“戦力外予備軍” に入社でもされたら、大変！！
そういったことが、人事、採用の責任者の皆様の悩ましいところではないでしょうか？
当事務所では、潜在的なメンタルヘルスの兆候をも掴むことができる、かなりの信頼性の高さを誇る、適性検査の販売から、面接試験への同席、採用内定後から入社までの法的な手続きの代行までトータル的にサポート致します。
信頼性の高い適性検査ツールに関してはこちらから。
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私が色んな企業さんを訪問させていただいて感じるのが、経営者の皆さんは住宅手当の取扱いに関して、誤解されているケースが非常に多いように思います。住宅手当が残業代手当のベースに組み込む必要があるかどうかという点についての誤解です。これは、住宅手当が、月々の家賃額や住宅ローン返済額に対して、変動するような支給基準になっているのであれば、残業手当のベースから除いて構いませんが、それ以外の支給基準、例えば、独身者に対しては一律ＯＯ万円、扶養家族がいる従業員に対しては一律ＯＯ万円というような支給基準になっておったり、まったく支給基準を設けないで、名目だけ、住宅手当名目の手当を一律ＯＯ万円全社員に支給しているようなケースでは、これは、残業代の計算のベースにしなければなりません。（平一一・三・三一 基発一七〇号）
にも関わらず
“住宅手当という名目であれば、残業手当の計算から外していいんだ”
という誤解をさせている経営者の方が非常に多いように感じます。
トータル賃金を上げるための方策としての住宅手当の設置
こういった、誤解をされている経営者の皆様の中には、例えば、良い人材を獲得するために、月極めの賃金全体としては、水準以上になるような設定にして、ただし基本給部分を高額とすると、残業手当のベースとしなければならなくなり人件費の高騰が不可避となる。よって、残業手当の計算の対象とならない、住宅手当を設置することによって、月額全体の賃金水準を確保しようというような、画策をされてきた結果なのだと思います。
残業代を含んだ、人件費の高騰は避けたいが、良い人材に来て欲しいので、一定の給与水準は保たなければならない。そういった経営者側のジレンマがこのような誤解に走らせたのでしょう。
（私が訪問した企業さんでこのような誤解をされていた経営者の方のほとんどが、このようにおっしゃってられました。）
法律通りに残業代を払うとこれだけの人件費の高騰になります。
例えば、従業員１００名の企業で住宅手当を全社員に一律、３万円支給していたケースを例にとって考えると…。
月間所定労働時間が約１６５時間とした場合
一律の住宅手３万円の残業手当１時間分の算定基礎額は…
３０，０００÷１６５×１，２５＝２２７円
仮に従業員一人平均月間２０時間の残業をしていたとすると…
２２７円×２０時間×１００人＝４５４，５４６円
法律上は月間約４５万円の余分な残業代が発生しているということになってしまうのです。
もし、この一律支給の住宅手当を残業手当の対象と計算していなくて、そのことを労基署から指摘され、支払うように是正指導がされたとしたら、法律上は２年間の遡りになりますので
４５４，５４６円×２４ヶ月分＝１０，９０９，０９１円
と１千万以上の支払命令を受ける可能性のゼロではないのです。
このことから分かる通り、住宅手当の定義や扱いを誤ると大変なことになってしまう可能性があるわけです。
でも今さら、住宅手当を家賃額などにリンクするように、設定しなおすとしても、どのように設定していいのか？どうすれば、残業手当の基礎から外すことができるのか？対処に困惑される経営者の方もおられるでしょう。
当事務所には対処法のノウハウ、知恵がございます。
住宅手当を含んだ、賃金設計上の人件費、労務費の適正化は是非当事務所にお任せ下さい。
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企業不祥事が連日のようにマスコミで報じられている今日ほど、“コンプライアンス（法令順守）”という言葉が重視されている時代はないように思います。そういった中でネームバリューのある企業さんですら、労基署の指導による、未払い残業代の遡りの支払い等のニュースが報道されることもめずらしくありません。
労務部門、法務部門に優秀な人材を配置されておるネームバリューのある大企業さんであっても、コンプライアンス遵守に漏れがあることもあるわけです。
独立した労務部門を社内に持っていない中小企業さんや、大企業さんの子会社、グループ会社さんならなおさら労務コンプライアンスに対して、意識せずに（言葉を少し乱暴にすると“ずさんに”）日々業務している可能性が非常に高いと思います。
いざ、子会社、関連会社などが監督署などの行政機関からの法違反の是正指導がなされたり、未払い残業部分の支払命令が発令され、それがマスコミに報道された場合、親会社がネームバリューが大きければ大きいほど、世間に与えるマイナスイメージは計り知れません。
よって、御社の子会社、関連会社のコンプライアンス遵守のために是非一度、労務監査を実施なさってはいかがでしょうか？
当事務所では、労働行政機関での豊富な行政協力での経験を活かし、行政機関が実施する監査と近い基準、視点で労務監査を行うことが可能です。。
当事務所の労務監査は８分野につき各１０問の質問項目、つまり、合計８０問の質問のご回答に答えていただければ、瑕疵についての詳細なレポートを持参（もしくは送付）させていただき、今後の対策についてお話させていただきます。
転ばぬ先の杖、是非一度、当事務所の労務監査をお試し下さい。
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買取企業の人事労務監査は当事務所にお任せ下さい。
Ｍ＆Ａの実情
このＨＰをご訪問いただいた皆さんはＭ＆Ａと聞くとどのようなイメージを持たれるでしょうか？一見Ｍ＆Ａというと大企業が戦略的に、同業他社を買収したりするようなイメージがあると思います。
ただ、現在は中小企業を中心にこのようなＭ＆Ａが活発に行われているのです。
日本の法人は２６０万社あるといわれていますが、そのうち同族会社が２５０万社といわれています。もちろん規模的には中小零細企業が多いのですが、職人的な技術力を持っておったり、特定のニッチマーケットに強みを持っておったり等のオンリーワンの優良企業さんも少なからずあるわけです。しかしながら昨今の不況で経営難になったり、後継者が見つからないといった理由で経営を他社に譲渡したいと思われるケースが非常に多い実情なのです。
もちろん、そういったオンリーワンの優良企業には買い手がつくので、そういった意味で、中小企業間のＭ＆Ａが活発になっていっているわけです。
Ｍ＆Ａの方法、手順
Ｍ＆Ａの一般的な方法としては次の３種類があります。
１）株式の買取
２）事業譲渡
３）合併
２）、３）の方法になってくると、法律上の手続きの煩雑さが伴いますので、中小企業のＭ＆Ａに関しては１）の方法が一番安易で件数も大多数を占めております。
手順としては、まず売り手、買い手のマッチングから始まり、売りたい企業、買いたい企業のそれぞれの意思が合致したのであれば、次に事前折衝、基本合意書を交わし、売り手企業の法務・会計・労務的な瑕疵を調査する買収監査（デューデリデンス）を行います。
当事務所でお力になれること
従来はこの企業Ｍ＆Ａに伴うデューデリジェンス（監査）に関しては、一般的に公認会計士の先生方が会計監査を、弁護士の先生方が法務、及び労務監査に担うのが普通でした。しかしながら、中小企業というものは概して、専門家の助言がなければ、労務管理を法律通りに適切に行うことは難しいものです。もし売りに出されている企業の労務管理がずさんに行われているとすれば、買い取り企業にとっては給与未払い残業（サービス残業）など労務債務等の表明保証の瑕疵のリスクが伴うことになります。そういった瑕疵のリスクを伴う監査に関しては、法務分野全般を普段の守備範囲になさっている弁護士の先生方より、労務管理の改善指導等を主業務として行っている、私達社会保険労務士の方がご期待に応えることができるでしょう。
また、Ｍ＆Ａは売りに出されている企業を買収してそれで終わりではありません。買収後も労務の問題は適切に行う必要がありますし、買収先企業と買収元企業の従業員の労働条件の違いの修正等の問題も待ち構えているわけです。
こういった諸問題に対しても当事務所ではトータルでサポートすることが可能です。労働法務の分野で抜群の対処法の引き出しを持つ当事務所に是非お任せ下さい。
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どうぞご利用下さい。
詳細なご説明は、各項目の記事に譲るとして、労働契約法が施行後は、就業規則の変更、改訂に伴い、従業員の労働条件が低下する可能性があるのであれば、慎重に行う必要が出てきました。経営者の方にしてみれば頭の痛い問題でしょう。
就業規則の変更、改訂に伴う、問題点のご相談は解決に導く抜群の引き出しの数を持つ当事務所に是非お任せ下さい。
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